s.Dilemma.(美)Clayton.M.Christensen.英文文字版[ED2000.COM].pdf

管理类经典图书
o 被《福布斯》评为20世纪最具影响的20本商业图书之一
o “全球商业书籍奖”获奖图书
“颠覆大师”克莱顿•克里斯坦森经典力作。
《金融时报》/布兹•亚兰及汉密顿全球商务书刊颁发“1997年最佳商务书”奖
“1997年最佳商务‘实用’书”奖
一本书，
让志在必得者战战兢兢，
让犹豫不前者胸有成竹，
掀起激荡决策者的脑力风暴，
尝试给自己的思维来一次升级。
有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著称的公司，它们是大多数经理羡慕并尽力效仿的对象，以很强的创新和执行能力闻名，但是在面对某些市场或技术的变化时，却无法保持其领头羊的地位。一家成功的公司，如何保证它的产品不会被新的技术挤出市场？如何成功利用创新取得优势？
在这本书中，作者向我们展示了多个成功运用新技术，取得竞争优势的公司。这些新技术都在他们各自的领域重新定义了竞争的含义。作者指出就算经营得再好的公司，尽管他们十分注意顾客需求和不断地投资开发新技术，都可能被某一新产业所影响而导致失败。
本书涉及各个产业，目的在于告诉经营者对应该对他们的顾客和产品有一个全新的认识，这是一本发人深省的书。


目录
导言
第一部分：为什么大企业失败
第1章 大公司为什么会失败？从硬盘驱动行业获得的启示
第2章 价值网和创新推动力
第3章 机械挖掘机行业的破坏性技术变革
第4章 由“简”入“奢”易，由“奢”入“简”难
第二部分：管理破坏性技术变革
第5章 把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
第6章 使机构与市场的规模相匹配
第7章 发现新的新兴市场
第8章 如何评估机构的能力与缺陷
第9章 所提供的性能、市场需求，和产品生命周期
第10章 管理破坏性技术变革：案例研究
第11章 创新者的迷局：概要
……

书评
获颁最佳商业类出版著作“全球商业书籍奖”（Global Business Book Award），及《金融时报》（Financial Times）与“布兹?艾伦汉弥顿年度最佳商业类书籍奖”(Booz．Allen and Hamilton Award)。　　本书讲述的是在面对某些类型的市场和技术变化时，公司无法保持其在各自行业中领先地位的原因。这里所讲的并不是任何一般的公司，而是那些以精于管理著称的公司。它们是大多数经理们羡慕并尽力效仿的公司，是以很强的创新和执行能力闻名的公司。这些公司无法回避困境，但也可能走出困境。
　　在这本书中，作者向我们展示了本田SuperCub摩托车技术、英特尔公司8088芯片和水力开凿机的共同之处。这些新技术都在他们各自的领域重新定义了竞争的前景。这个两难境地的核心是，一个成功的公司，如何保证它的产品不会被新的技术挤出市场。　　　作者指出就算经营最好的公司，尽管他们十分注意顾客需求和不断地投资开发新技术，但都可能被任何新产业所影响而导致失败。本书涉及各个产业，目的在于告诉经营者对应该对他们的顾客和产品有一个全新的认识，这是一本每个经理人都应该拥有的好书。


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创新者的窘境》怕是我在2011年读过最好的书籍了，该书主要是讲为什么以往技术领先的企业在面临突破性技术时往往会失去领先地位的原因。答案就是领先企业太注重现有客户和市场了。
　　　　 书中以磁盘驱动器行业的发展为例，发现了11寸、8寸、5.4寸、3寸、2.5寸、1.8寸的磁盘驱动器领军企业都只是各领风骚一段时间，这个尺寸的磁盘你是霸主，但发展的下一尺寸时变他是霸主，然后再下一尺寸又换作别人了。为什么会出现这个现象呢？比如说A企业是生产11寸大型计算机磁盘驱动器的霸主，8寸的技术开始出来时，A企业一向技术领先，也是有研发和制造8寸的能力的，但是它确发现8寸存储量的提升速度根本比不过11寸，而它的大型计算机客户注重的是存储量的性能，如果A企业执意要推广8寸磁盘，那客户会转向其他能提升11寸磁盘性能的厂家，没办法，客户使得A企业仍然将资源投入到11寸上。B企业是生产8寸磁盘的新兴厂家，它根本无法从A企业手中夺得大型计算机的客户。因此，它只好把精力放在寻找更加看重尺寸性能的客户上，刚好微型计算机出来了，客户更加看重尺寸小的产品，于是B企业大行其道，而A企业这时再想进入8寸市场，发现在品牌、技术等方面已经赶不上B企业了，于是A企业没落了。技术继续发展，又出现了5.4寸磁盘，但微机客户觉得8寸就够小了不必再追求更小，于是B企业听从了它的客户。但这时台式机出来了，台式机客户又选择了先进入5.4寸的C企业，跟A企业一样，B企业又没落了。然后笔记本电脑出来，选择生产2.5寸的D企业，再然后生产1.8寸的E企业也诞生了，但他们的客户根本不在电脑上使用，而是将1.8寸磁盘应用在了监控摄像机的资料存储上。
　　　　 因此，概括来说原先领先企业目光只放在已有市场和客户需求上，在突破性技术上的评估体系也是按原有市场的评估体系来评估，可哪知道突破性技术往往用于新市场，新客户的诉求点根本与原有客户不一致。由于评估得不到通过，领先企业仍然将主要资源投入到原有市场。此外，原领先企业的组织架构都是按原有市场来设置的，未必适用于新市场，这也是导致落败原因。
　　　　 原领先企业要想在突破性技术时代还要处以领先地位的方法主要是设立新的公司，与原公司在人员、组织架构、资源方面隔离，甚至容忍新旧两家公司产生竞争。
　　　　 由此，不难理解苏宁电器为什么不是电子商务的霸主了，而京东是。同样，苏宁先前估计并不是没有考虑过做网上销售，但那时网购整个市场的氛围没起来，人们接受程度也很低。而且投入网上销售也意味着与原有实体卖场产生竞争，根本不舍得舍弃原有的卖场资源。但京东是新企业没有包袱，开实体店也是搞不过苏宁国美，于是先从3C之类的边缘市场搞起，金额小、好投递、无需安装，这类商品更容易最先被客户认识，然后越搞越大。电子商务的势头最终也令苏宁不敢小觑了，必须加入，否则也要被新市场边缘了。可以预计京东先搞3C产品，搞物流，再搞售后、安装，未来跟苏宁争夺大件电器如空调、电视之类的产品。当然苏宁也不弱，2010年开始发力易购，如同《创新者的窘境》一书说的办法，设立了新的公司，人员，采购，组织都独立，在物流方面则与老公司协同。未来两家如何发展，我也不好下判断。
　　　　 很有意思，我非常喜欢那些能够预测未来并运用到实践当中的理论，《创新者的窘境》无疑非常符合这一标准。这本书唯一不太好的地方就是那些技术术语比较难理解。

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这本书有点意思，可以闲来翻阅。